Üzleti stratégia: hogyan tévesztjük össze a tudatlanságot az intuícióval, és hogyan csapjuk be önmagunkat

2024 Szerző: Malcolm Clapton | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 03:59

Speciális anyag a Lifehacker számára Dmitrij Liszickijtől, a Nemzetközi Internetes Kereskedelmi Központ vezérigazgatójától az intuíció vezetési folyamatokra és döntésekre gyakorolt hatásáról.

Ennek a rovatnak a megírására ez a kép késztetett, amit a Facebookon láttam:

Azonnal úgy döntöttem, hogy megnézem, ki volt az, aki vállalta, hogy ilyen komolytalanul beszél a stratégiáról? Az oldalról kiderült, hogy tele van cuki hülyeségekkel, így nem volt kedvem a kommentek között beszállni a csatába. Mindazonáltal ez a kép remekül illusztrálja azt a gyakori tévhitet, amellyel én – érdeklődő ember – foglalkozni akartam.

Az intuíció hibásan működik, használata káros az üzletre

Széles körben úgy tartják, hogy az intuíció az ember mágikus tulajdonsága, amely lehetővé teszi számára, hogy azonnal választ kapjon a nehéz kérdésekre. Vannak, akik az intuíciót egyfajta spirituális fogalomnak tekintik. Véleményük szerint az ember az intuíció segítségével közvetlenül Istentől, az Univerzumtól, az idegenektől kap választ - egyszóval egy magasabb elmétől. Ez egy nagyon kényelmes hiedelem: egy összetett probléma megoldása során sokkal könnyebb megbízni a megérzéseiben, mint hosszas számításokba bocsátkozni, vagy az iskola óta undorítóvá vált fájdalmas okoskodással fárasztani magát.

Az intuíció egy praktikus eszköz, de tudnia kell helyesen használni.

Amikor az ember egy problémával szembesül, automatikusan kész megoldást keres a memóriájában, és ha megtalálja, lusta alternatíván gondolkodni. Nem kell sokat gondolkodnunk azon, hogyan vegyük ki az ételt a hűtőszekrényből, milyen kényelmes a széken ülni, vagy mi történik, ha hozzáérünk egy forró vasaláshoz: ezeket a megoldásokat gyerekkorunkban találtuk meg, és az eredményeket felhasználjuk korábbi tapasztalataink.

A kognitív pszichológusok ezt a gondolkodást nevezik első rendszernek, az agy munkáját pedig másodiknak, amikor valamit komolyan elemezünk. Kiderül, hogy amikor először találkozunk egy problémával, a második rendszert használjuk, és amikor ő megérti a problémát, a megoldás eltárolódik a memóriában, és továbblépünk az első gondolkodási rendszer használatához.

Aki megtanult autót vezetni, az tudja, milyen nehéz eleinte: egyik lábával megnyomja a kuplungot, a másik lábával a gázt, majd a féket: a lényeg, hogy ne keverjük össze, a bal kéz forgatja a kormányt, a jobb kéz sebességet vált, figyelnie kell a forgalmi helyzetet, táblákat, emlékezzen a KRESZ szabályaira. Egy rémálom a második rendszer számára. De szó szerint egy-két év múlva megcsináljuk, egyszerre telefonálunk vagy zenét hallgatunk, mert az első rendszer már működik.

Ez a példa az első rendszer fő tulajdonságát szemlélteti: azonnal és erőfeszítés nélkül készít megoldásokat, ezért szeretjük annyira használni. De ez nem kudarcok nélkül.

Daniel Kahneman és Amos Tversky volt az első, aki tanulmányozta ezt a jelenséget. A matematikusok jeruzsálemi kongresszusán azon töprengtek, hogy milyen jól fejlődött az emberekben a statisztikai intuíció. A matematikai statisztikával foglalkozó kollégáikat tesztelve megdöbbentek az eredmények: a sok éves gyakorlattal rendelkező matematikaprofesszorok is könnyen tévedtek az egyszerű kérdések megválaszolásában olyan esetekben, amikor habozás nélkül, intuitívan válaszoltak.

Ellentétben például a nyelvi intuícióval, azzal a képességgel, hogy egy anyanyelvet beszéljünk a szabályok tanulmányozása nélkül, a statisztikai intuíció nem velejárója az embereknek.

Azóta a pszichológusok komolyan foglalkoznak azzal a kérdéssel, hogy az első gondolkodási rendszer miért tesz csődöt. Kiderült, hogy sok ilyen kudarc van, és nap mint nap szembesülünk velük.

Hadd mondjak egy példát, amely minden vezető számára ismerős. Hogyan szokás ma üzleti terveket készíteni? A pénzügyi tervezés, a statisztika, a vállalati pénzügy és más fontos tudományterületeken végzett üzleti egyetemek végzettségei általában nem alkalmazzák ezt a tudást a gyakorlatban. Ehelyett az előrejelzésben az elmúlt időszakok mutatóit, azok növekedési ütemét használják fel, intuitívan a következőkre gondolva: 5%-os növekedés biztonságos, de az ilyen előrejelzésekért nem dicsérik, sőt ki is rúghatják őket, 20% - agresszíven, de van kilátás az előléptetésre. Ugyanakkor az üzleti élet valós helyzetét, a piaci viszonyokat, az új növekedési pontokat nem veszik figyelembe!

Ezzel a logikával az a probléma, hogy kizárja az üzleti modell alapvető változásának lehetőségét, és ezáltal egy érezhető üzleti növekedést. Sokkal könnyebb folytatni azt, amit már csinálsz. Van, amikor a piaci helyzet úgy változik, hogy a -5%-os adatot nagyon optimistának tartják. De a menedzser kellő elemzés nélkül + 10%-ot ígér a vezetőségnek, és elveszíti az állását, nem éri el az ígért mutatókat.

Hadd mondjak egy friss példát. Ebben az évben nagyon nehéz megbeszélésem volt számos Allbiz értékesítési vezetővel. Éppen az értékesítési rendszer változásairól beszélgettünk, amit a termékfejlesztés minőségi ugrása okozott. Aztán kiderült, hogy a magunk elé kitűzött célok egyes vezetők szemében irreálisnak tűnnek. Arra a kérdésemre, hogy miért tűnnek irreálisnak ezek a célok, egy „vas” válasz érkezett: „Soha nem értünk el ilyen mutatókat”. Szerintük +5%-ot meg lehet próbálni, de + 100%-ot lehetetlen.

Most vicces visszaemlékezni erre az epizódra, mert néhány iroda már júliusban elérte azokat a teljesítménymutatókat, amelyeket csak 2017-re kellett volna megszerezni. Akkor mindannyian rosszul számoltunk, az intuícióra hagyatkozva. A fő érv a részemről abban a vitában egyszerű volt: „Ezért szeretnénk megváltoztatni az értékesítési rendszert, mert minőségi ugrásra van szükségünk. Miért is beszélünk az értékesítési rendszer változásairól, ha nem tervezzük a hatékonyság minőségi növelését?

A számok intuitív érzéke a legveszélyesebb dolog.

Miért fontosabb a visszatartások számolása, mint az ügyfelek lemorzsolódása?

Hadd mondjak még egy példát, de először gondoljon egy pillanatra, ez sok, 10%?

Az első szerződés lejárta után nagyon figyelemmel kísérjük az ügyfelek lemorzsolódását. Sajnos ez nagyon nagy szám: egy évvel ezelőtt az ügyfelek 85%-a nem újította meg első szerződését. Ennek a magas lemorzsolódási aránynak az oka egyértelmű: az eladók valami nagyszerűt ígérnek, és pénzt is kapnak érte. Ám amikor az ügyfelek szembesülnek a valósággal, és megértik, hogy önállóan kell foglalkozniuk az adatlap minőségével, és a potenciális ügyfeleket olyan vásárlóvá kell alakítaniuk, aki kész fizetni, sokan csalódnak. Érdekes, hogy a szerződést meghosszabbítók rendszerint örökre velünk maradnak, miután megtanulták hatékonyan használni rendszerünket.

Az az érdekes, hogy a finanszírozók ezeket a számokat nézték, és sokkolta őket a magas lemorzsolódási arány. Ráadásul az év során ez a mutató – véleményük szerint – jelentéktelen mértékben javult, 75%-ra csökkent, valójában ugyanezzel a 10%-kal. Érdekes módon az ismétlődő ügyfelek bevétele az egekbe szökött. Hogyan történhetett meg, hogy a kiáramlás kis változása jelentős bevételnövekedést eredményezett?

Számítsuk ki ugyanazokat a mutatókat a megőrzés szempontjából. Egy évvel ezelőtt az első évek 15%-át megtartottuk (100% - 85%), mostanra ez az arány 25%-ra nőtt. Ez érzékenyebb különbség az intuíciónkhoz képest, nem? Most osszuk el a 25%-ot 15%-kal (érzed, milyen lusta kapcsolt be a második rendszered, és mennyire unalmas megérteni ezeket a számokat?). Ezen számítások elvégzése után +67%-os növekedési ütemet kapunk: pontosan ennyivel változott a visszatérő vásárlók bevétele!

Felmerül a kérdés: melyik a jobb, az ügyfelek lemorzsolódását vagy a visszatartások számát figyelembe venni? A lemorzsolódási arány azt a kieső bevételt jellemzi, amelyet akkor kaphattunk volna, ha többet dolgozunk a megtartáson. A megtartási ráta jövedelmünk növekedésének mértékét mutatja. Valóban sikerült azonban megszereznünk azokat a kieső bevételeket, amelyekre a kiáramlás jellemző? Kétlem.

Adatok gyűjtése és elemzése. Ne légy lusta

Ha azt elemezzük, hogy az ügyfél miért hagyja el és miért nem tér vissza az oldalra, akkor sok ilyen van. A távozók egy részének nincs kialakult értékesítési folyamata a cégében, ezért a beérkezett kérelmek, hívások feldolgozatlanok maradnak. Valakinek nincs bejáratott híváskövető értékelő rendszere, aminek következtében az ügyfél nem érti, honnan jött a potenciális vevő hívása, és eredménytelennek tartja az all.biz oldalon végzett munkát. Egyes cégeknél egyszerűen megváltozott egy vezető, aki nem akar elmélyülni a helyzetben. Nem hiszem, hogy meg tudnánk tartani az ilyen ügyfeleket, ez egy természetes lemorzsolódás. Sokan egyébként akkor jönnek újra hozzánk, amikor a belső folyamatok beálltak.

Szerintem sokkal hasznosabb elemezni a megtartást, ami közvetlenül összefügg a jövedelemmel, és fontos, hogy konkrétan a megtartás növekedési ütemét nézzük: ha a megtartás 2%-os szinten van, akkor van ilyen vállalkozás, akkor 2%. a növekedés megduplázódik, bár intuíciónk szerint 2% - elhanyagolható érték. Sorba állsz a 2% kedvezményért? Kétlem.

Hogyan kerüljük el a hibákat? Ne légy lusta a második rendszert beépíteni a fontos stratégiai feladatok elvégzésekor. Valódi bátorságra van szükség ahhoz, hogy kimondhasd: "Állj meg, miért gondoljuk, hogy ez pontosan így van", még akkor is, ha a kérdés úgy működik, mint egy nagy sebességgel repülő vonat elzárócsapja.

Gyakran intuitívnak nevezzük a döntéseket, amelyeket habozás nélkül hozunk meg, és ez természetesen egyáltalán nem intuíció, hanem egyszerűen a mi lustaságunk, hogy újragondoljuk.

Sokan azt mondják, hogy egy offline üzletben sokkal kevesebb adat áll rendelkezésre az elemzéshez, ezért sok döntést intuitív módon kell meghozni. Az elemzésnek azonban itt is számos belépési pontja van. Néhány ezek közül: vásárlások dinamikája, márkaismertség, imázsindikátorok, fogyasztói preferenciák változása. Ráadásul a modern technológiák drasztikusan csökkentették az ilyen vizsgálatok költségeit és növelték a pontosságukat, csak nem kell lustának lenni az adatok gyűjtéséhez és elemzéséhez.

Például sok FMCG hirdető a költségstruktúra elfogadható szintje és annak jövedelmezősége alapján számolja ki a hirdetési költségvetést, ami logikus, ugyanakkor intuitív módon "rajzolják" a célokat az imázsmutatók növekedésére. Valójában egy egyszerű ökonometriai modell megkönnyíti a hirdetési költségek és a változások – például a spontán márkaismertség – összekapcsolását. Egy ilyen modell meglehetősen pontosan megjósolja, hogy a tudás gyarapításának mely céljai reálisak, melyek ambiciózusak és melyek abszurd. Több mint tíz évvel ezelőtt, a Starcomnál töltött időszakom alatt sikeresen terveztünk ilyen modelleket igényes ügyfelek számára.

Valljuk be tehát magunknak, hogy az intuíció megtéveszt bennünket, és nem lehet rájuk bízni komoly döntéseket. Ne legyen lusta feltenni magának a kérdést: "Miért döntöttem így, és felhasználtam-e az összes rendelkezésre álló adatot?"

Azt hiszem, a cikk elolvasása után egyesek fel lesznek háborodva, hogy miért is nevezem az első gondolkodási rendszert intuíciónak. Valójában nem én vagyok az egyetlen, aki így gondolom. Mindannyian gyakran hívjuk intuitív döntéseinket, amelyeket gondolkodás nélkül hozunk meg, és ez természetesen egyáltalán nem intuíció, hanem egyszerűen a lustaságunk, hogy újragondoljuk. De persze van egy más rendű intuíció is, amely titkokat tár elénk, és segít áttöréseket elérni. De ez egy külön cikk témája.