Személyes tapasztalat: hogyan lettem 25 évesen üzletigazgató és milyen hibákat követtem el

2024 Szerző: Malcolm Clapton | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 03:59

Az alkalmazottaknak végzett munkától a felelősség elkerüléséig a vezetőre törekvő komoly hibákat követhet el.

Az egyetemi tanulmányaim alatt, a Világgazdasági Karon nem dolgoztam. Érettségi után menedzserként helyezkedett el egy tanácsadó cégnél. Két év munka után rájöttem, hogy nincs lehetőség szakmai fejlődésre és karrier növekedésre, ezért úgy döntöttem, hogy kilépek.

Apám akkoriban egy nagykereskedelemmel foglalkozó szervezet vezérigazgatója volt. A társaság kiskereskedelmi élelmiszerbolt-lánc megnyitását tervezte, hogy növelje értékesítési csatornáit. A törzscsapat már kialakult, és folyamatban volt az üzletek igazgatóinak keresése.

Úgy döntöttem, hogy felajánlom a jelöltséget az egyik üzlet vezetői posztjára, amelynek Jekatyerinburg központjában kellett volna megnyílnia. Terület - 300 négyzetméter, nyolc fős csapat. A felvételt az ügyvezető igazgató intézte. Hozzá fordultam, elmondtam a szándékaimról és arról, hogy hajlandó vagyok annyi erőfeszítést tenni, amennyi szükséges. Az ügyvezető világossá tette, hogy ez a pozíció kulcsfontosságú az üzlet számára, és fel kell készülnöm arra, hogy ha nem bírok vele, akkor le kell cserélni. Beleegyeztem. E beszélgetés után találkoztunk apámmal, újra megbeszéltük a feladataimat és a munkakörülményeimet.

Így, mivel csak elméleti ismeretekkel rendelkeztem egy kiskereskedelmi élelmiszerbolt vezetésében, igazgató lettem. Akkoriban 25 éves voltam.

E munka során hasznos tapasztalatokat szereztem, és természetesen sok hibát követtem el. Nevezem a főbbeket, és beszélek azokról a fő nehézségekről, amelyekkel a vezetői készségek elsajátítása során szembesültem. Remélhetőleg ez segít azoknak, akik útjuk elején járnak.

1. Dolgozókért végzett munka

Elsődleges célom az volt, hogy megértsem az üzletben zajló összes folyamatot. Úgy döntöttem, hogy az egyik kulcspozíció – a pénztáros – tanulmányozásával kezdem. Felvettünk egy alkalmazottat erre a pozícióra, és amíg kerestünk egy másodikat, én a pénztárgép mögött voltam. Ez is jó módja volt a vásárlók és preferenciáik megismerésére.

Minden a tervek szerint alakult. Megtanultam magabiztosan dolgozni a pénztárnál, ugyanakkor átütni az árut és párbeszédet folytatni az ügyfelekkel - már látásból ismertem a rendszeres látogatókat. Megtudtam, milyen termékeket vásárolnak gyakran, és mire lenne kereslet, ha akciósan lennének rájuk. Megváltoztattam a kamerák helyét a kereskedésben, hogy a felvételen pontosan látszódjon, hogy a pénztáros milyen számlákat kapott: volt olyan, hogy véletlenül a vártnál kisebb címletű számlát adott a vevő.

Ugyanígy egy ideig lecserélte az árusítót. Kitaláltam a megrendelés alapelveit, részletesen tanulmányoztam azokat a platformokat, amelyeken az árukat rögzítik.

Hat hónappal később teljesen összeállt a stáb, ami azt jelenti, hogy több időm kellett volna stratégiai feladatokra - például az analitikával való foglalkozásra.

De ez nem történt meg: nem volt erőm és kedvem foglalkozni a bolt legfontosabb mutatóival, úgy tértem haza, mint a kifacsart citrom.

A lényeg az volt, hogy még akkor is, amikor a csapat már összeállt, folytattam a munkát a vonali alkalmazottaknak. Kicseréltem őket a pénztárnál, kiraktam az árut, megrendeléseket formáltam.

Persze az élelmiszerboltban soha nem fáj egy plusz kézpár. Sőt, az egyes telephelyeken a munka folyamatosan fejleszthető - erre mindig is törekedtem. És a végén azon kaptam magam, hogy éppen azért látok el feladatokat az alkalmazottaimnak, mert azt gondoltam: "Nálam senki sem tud jobban." És tévedett. Amikor abbahagytam a beosztotti feladatok vállalását, az üzlet nem állt le. Éppen ellenkezőleg, sok folyamat hatékonyabbá vált, mert most mindannyian a saját üzletével volt elfoglalva.

A vezető feladata a dolgozók munkájának megszervezése, nem az, hogy helyettük végezzen feladatokat. Kezdetben mindent egyedül vállalhat, hogy alaposan megértse, hogyan működik a vállalkozás, de a legfontosabb az, hogy megértse, hogy ez átmeneti. Ellenkező esetben gyorsan elérheti a kiégést.

Amint erre rájöttem, vezetőhöz illően elkezdtem feladatokat osztani a dolgozókra, és ellenőrizni a végrehajtás minőségét.

2. A jelentkezők értékelési kritériumainak hiánya a felvétel során

Eleinte magabiztos voltam, és az intuícióra hagyatkoztam: azt hittem, hogy értem az emberek pszichológiáját, és az interjú szakaszában pontosan megértem, hogy a jelöltek közül melyik alkalmas a feladatra, és melyik nem. Ami persze hiba volt.

Egyszer egy lány nagy tapasztalattal, jól sikerült beszéddel és a feladatokhoz kiválóan értővel érkezett egy interjúra egy pénztáros állásra. Az előző munkahelyről szólva véletlenül észrevette, hogy felmondott, mert a munkáltató negatívan reagált arra, hogy megbetegedett. Aztán a lány oldalára álltam: hogy lehetséges ez egyáltalán, mert erre vannak táppénzek. Ennek eredményeként mindössze hat hónapig dolgozott velünk. Az alkalmazottal ugyanazon okból váltunk el, amit az interjún is megnevezett: rossz egészségi állapotára hivatkozva időnként nem ment ki műszakba a hétvége után. Pénztáros pozícióban az ilyen fegyelmezetlenség elfogadhatatlan.

Szintén az első működési évemben az egyik legfontosabb felvételi pont számomra az élelmiszerrel kapcsolatos tapasztalat volt. Az idő múlásával már nem figyeltem erre annyira. Még olyan alkalmazottat is felvettünk, aki még soha nem dolgozott a kiskereskedelemben. Az interjú során, az üzletbemutató szakaszában őszinte érdeklődéssel vizsgált mindent, konkrét kérdéseket tett fel a kereskedési folyamatokkal kapcsolatban. Ennek a jelöltnek a kiválasztása pedig az egyik leghelyesebb választás volt, amit a pozíciómban tettem. Az alkalmazott felmászott a karrierlétrán, és egyike lett azoknak a kollégáknak, akik velem együtt kulcsfontosságú döntéseket hoztak az üzlet életében.

Fokozatosan, a tapasztalatok alapján kialakítottam egy konkrét kritériumlistát a jelöltek értékelésére. A mutatók pozíciónként változtak, de elsősorban a következőkre figyeltem:

• pontosság (időben jöttél interjúra);
• ügyesség (minden alkalmazott kapcsolatban áll a vásárlókkal, így a megjelenés befolyásolja az üzlet hírnevét);
• motiváció (az állás iránti érdeklődés oka: ha például pénztárosról van szó, akkor szeret kommunikálni az ügyfelekkel, ha pedig adminisztrátor, akkor nem csak a saját, hanem a beosztottjai munkáját is jobban szereti egyértelműen strukturálni);
• személyes tulajdonságok (gondolatkifejezési képesség, társaságiság);
• az előző munkahely elhagyásának okai (a jelölt békésen szakított-e a korábbi munkáltatóval, vagy voltak-e konfliktusok);
• a pozícióban szerzett tapasztalat vagy vágy annak megszerzésére (ha minden más ponton megfelelő volt a jelölt és láttuk, hogy szeretne velünk dolgozni, akkor esélyt adtunk);
• a biztonsági szolgálat követelményeinek való megfelelés (az interjú után ellenőrizni kell).

Ez jobb toborzáshoz vezetett, és gyakorlatilag megszűnt a fluktuáció. Az elmúlt három évben csak egy ügyintéző változott - mert az alkalmazott szülési szabadságra ment.

3. A felelősségvállalás elmulasztása

Kezdetben egy takarítónő volt a személyzetünkben. Naponta kétszer jött az óra mellett, mert nem volt értelme állandóan a boltban lenni. Azokban az esetekben azonban, amikor a tejes zacskó eltört, vagy a vevő eltört egy üveg savanyúságot, a pénztárosoknak kellett a takarítást elvégezniük. Ez nem tartozott a közvetlen feladatkörükbe, ugyanakkor ők voltak felelősek a kereskedési tér megrendeléséért. És például az őszi-téli időszakban még gyakrabban kellett takarítani.

Kézenfekvő volt számomra, hogy a takarítói feladatokat a pénztárosokra kell áthelyezni. Munkanapjukat úgy szervezték meg, hogy a helyiségek takarítása könnyen bekerülhessen a menetrendbe. Kételkedtem azonban: úgy gondoltam, ha ilyen változtatásokat hajtanak végre, akkor a kialakult folyamatok elromlanak, és ez kihat az üzlet hatékonyságára.

Úgy döntöttem, hogy konzultálok a személyzettel – és ez hiba volt.

A csapat amellett volt, hogy külön takarítói posztot hagyjanak. Az adminisztrátorok hangsúlyozták, hogy a felvétel során a pénztáros beosztás nem jár takarítási kötelezettséggel. Ezért fennáll annak a veszélye, hogy az alkalmazottak nem fognak beleegyezni az ilyen feltételekbe, és értékes személyzetet veszítünk el. Attól is féltek, hogy a pénztárosok nem tudnak lépést tartani fő feladataikkal. Maguk a pénztárosok nem akartak további feladatokat vállalni.

Biztos voltam benne, hogy szükség van ezekre a változtatásokra, és nem értettem, hogy az alkalmazottak miért nem látják ezt. A válasz nagyon egyszerű volt: nem kellene. Nem volt elég tapasztalatom ahhoz, hogy felismerjem: ez az én felelősségi területem. Miután úgy döntöttem, hogy konzultálok a csapattal, meg akartam osztani a felelősségemet az alkalmazottakkal, és ez, látod, nem túl célravezető.

Végül új ülést tartottam, és elmagyaráztam, hogy a döntés már megszületett. Elköszöntünk a takarítónőtől. A pénztárosok eleinte nem nagyon örültek az új feladataiknak, de természetesen emelkedett a bérük, így tovább dolgoztak. Néhány hét elteltével minden alkalmazott egyetértett abban, hogy ez a lehetőség sokkal logikusabb. Most a pénztárosok szívesebben takarítottak egy törött befőttes üveg után, mert ez a feladataik része volt, és fizették is.

4. A beosztottak tanácsainak figyelmen kívül hagyása

Három évvel a munka megkezdése után a kereskedő és az adminisztrátor azt javasolta, hogy a raktár egy részét alakítsák át üzlethelyiséggé, és használják egészséges élelmiszer részlegként. Megvalósítható volt, de számomra kivitelezhetetlennek tűnt. A pénzügyi mutatók tetszetősek voltak, az áruval végzett munka tökéletesen szervezett volt. Nem volt világos számomra, hogy miért kell ilyen, készpénzbevonást igénylő átalakítást végrehajtani. feladtam az ötletet.

Körülbelül egy évvel később úgy döntöttünk, hogy felfrissítjük az üzlet belsejét, és kisebb javításokat végzünk. Felvettünk egy olyan szervezetet, amely értékesítési területek tervezésével foglalkozik. Az egyik első javaslat pedig a nagyterem bővítése volt a raktár egy részének költségére.

A felújítást követően a megnövekedett területnek köszönhetően egy új részleggel bővült a „Hasznos Termékek” részleg, amely új vásárlók áradatát és a meglévők hűségét növelte. A változtatásokat követő első hónapban 25%-kal léptük túl a bevételi célt. Rájöttem, hogy ezeknek a változtatásoknak egy egész éves halogatása rossz döntés volt – érdemes volt meghallgatni a dolgozókat.

Valamiért úgy gondoltam, hogy az olyan nagyszabású ötletek, mint egy egész osztály megszervezése, a vezetéstől kell, hogy származzanak. Nem.

Minden, a teljesítmény javítását célzó ötletet alaposan meg kell vizsgálni.

Feltételezem, hogy itt az ellenkezőjét is elkövetheti, ha betartja az összes tanácsot, és megvalósítja a munkatársai által megfogalmazott ötleteket. Például, ha egy üzlet 8:00-tól nyit, és a pénztárosok azt mondják, hogy reggel gyakorlatilag nincs vásárló, és felajánlják, hogy egy órával később nyitják ki az üzletet, ez rossz ötlet. Egy ilyen újítás több időt ad az alkalmazottaknak aludni, de nem tesz jót az értékesítési pontnak. Hiszen a korai vásárlók, még ha kevesen is, tudják, hogy munka előtt befuthatnak az üzletébe. És ha jó szolgáltatást kaptak, akkor nappal és este is eljönnek hozzád. Így egy reggeli vásárlás segítségével növelhetjük a hűséges vásárlóink számát.

Valószínűleg nincs univerzális képlet a jó tanács és a rossz megkülönböztetésére. Minden ötletet meg kell hallgatnia, de alaposan elemezze őket abból a szempontból, hogy milyen célt követnek. És csak azokat hajtsa végre, amelyek az Ön vállalkozásának fejlesztését célozzák.

Hat évig töltöttem be az igazgatói posztot. Hat hónapja rájöttem, hogy mindent megtettem az üzletért, megvan a vágy, hogy továbblépjek és kipróbáljam magam egy új területen. Az üzlet továbbra is állandó munkatársi gárdával dolgozik – és törzsvásárlók is érkeznek hozzá, akiknek hűségét az évek során kivívtuk.