A LEGO Experience: Amit az innovációról és a kreativitásról tudni érdemes

2024 Szerző: Malcolm Clapton | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 03:59

Sokan a kreativitást a vállalattól, annak politikájától és céljaitól elkülönülő dolognak tekintik. Ez a megközelítés nem vezet semmi jóra: a rövid távú emelkedést felváltja az eladások és a népszerűség meredek csökkenése. A Lego példáját tekintve értékes leckéket vonhatunk le az innovációról és a kreativitásról.

A tervezőcsapat bezárkózik egy zárt helyiségbe, bekerítik a céget, és olyan ötlettel állnak elő, ami tetszeni fog egy ügyfélnek vagy projektmenedzsernek. A kreatívok fényes ötletekkel állnak elő, de nem tudják, mire van valójában szüksége a cégnek. Aztán kiderül, hogy a legújabb innovációk – minden vonzerejük ellenére – újabb válságba sodorták a céget. Elkerülhetők-e az ilyen sikertelen újítások és az eredménytelen kreativitás? Megteheti, de ehhez meg kell változtatnia az új ötletek létrehozásának folyamatát.

Sok vállalat nem fordít kellő figyelmet az innovációra és a kreativitásra, bár úgy tűnik, hogy olyan vállalatok, mint a BT, a Microsoft, a Starbucks, a Xerox, a Yahoo és mások, bebizonyították, hogy a dizájn innovációja a siker kulcsa.

Az elmúlt évszázad során számos olyan eset volt, amikor a vállalatok innovációval és kreativitással győzték le a válságokat. De a kreatív szemlélet az üzleti életben sokkal tágabb, mint egy kreatív csapat zárt ötletelése, akiknek fogalmuk sincs a cég problémáiról, céljairól és további fejlesztési terveiről.

Az innovációnak globálisnak kell lennie, nemcsak a termékeket, hanem a vállalat szerkezetét is érintenie kell. Az eredmény egy új gyártási folyamat, amely új – kreatív és a vállalkozás igényeinek megfelelő – termékeket hoz létre.

Érdekes példa erre a változásra a LEGO, a világhírű játékgyártó. Ha megnézzük a cég 1993-tól 2004-ig tartó válságát, két fő kérdésre kaphatunk választ:

1. Segíthet-e a kreativitás és az innováció egy vállalatnak válság idején?
2. Alkalmazható-e más cégeknél is az innovációra és kreativitásra építő új fejlesztési modell?

Egy óriási játékgyártó cég születése

A dán LEGO céget 1932-ben alapította Ole Kirk Christiansen, akinek kis asztalos vállalkozása a faanyag hiánya miatt összeomlott.

Christiansen áttért a fajátékok gyártására, majd vásárolt egy műanyag injekciós gépet, és elkezdett olyan műanyag játékokat gyártani, amelyek jól fogytak. Az első tulajdonos halála után a cég fiára, Kjeld Kirk Christiansenre szállt.

A nálunk megszokott építőkészlet, a LEGO műanyag "kockák" gyártása 56 éve, 1958-ban indult.

A vállalat jelenleg mintegy 5000 alkalmazottat foglalkoztat világszerte, több mint 12 500 raktárral és 11 000 beszállítóval. A LEGOLAND-i fő bázison kívül a vállalat termelési telephelyei Svédországban, a Cseh Köztársaságban, az Egyesült Államokban és Dél-Koreában találhatók.

A LEGO tervezőcsapat 120 főből áll Dániából és 15 Slough-ból az Egyesült Királyságból. Ez azonban nem mindig volt így. 1993 és 2004 között a LEGO cég két súlyos válságot élt át, de továbbra is a felszínen maradt, sőt még többet is.

Nehéz idők LEGO

1993-ig a LEGO általános értékesítési problémákkal küzdött, de nem tapasztalt komolyabb problémákat, mivel az összértékesítés és a bevételek tovább növekedtek.

Az 1993 és 2004 közötti nehéz időszak után az eladások ismét nőttek, és 2008-ban 163 millió GBP nettó bevételt termeltek. Az Egyesült Királyságban az eladások 51%-kal, a piaci részesedés pedig 2,2%-ról 3,3%-ra nőtt.

1993 és 2004 között a vállalatnak két nagy kihívással kellett szembenéznie. Az első 1993 és 1998 között jelent meg, amikor a LEGO játékok már minden üzletben megtalálhatók voltak, és a cég növekedésnek indult.

A folyamatos növekedés fenntartása érdekében a cég több terméket gyártott, de az eladások nem növekedtek. Emiatt a kiadások nőttek, a nyereség pedig csökkent.

A cég veszteséget szenvedett el, majd elbocsátási hullám következett: új munkahelyen 1000 alkalmazottat kellett keresni. Kjeld Kirk Christiansen nyugdíjba vonult, és azt mondta, hogy "talán nem ő a megfelelő személy a vállalat vezetésére a következő generációban".

A LEGO új elnöke, Paul Plugman megértette, hogy a vállalatnak innovációra van szüksége. A piac és a fogyasztók elemzése után megállapította, hogy a gyerekek egyre okosabbak, a piac tele van komoly versenytársakkal, például az "R" Us és a Walmart játékaival.

Ráadásul sok játékbolt Kínába helyezte át a termelést a költségek csökkentése érdekében, így az építőjátékok árát csak úgy nem lehet majd emelni - nem bírják a versenyt.

Innováció a vállalaton kívül - a vállalat az üzleten kívül

Mivel a vállalat az innovációra épült, hogy megfeleljen a fogyasztói elvárásoknak és a piaci igényeknek, a LEGO egy új termékkel válaszolt a pénzügyi válságra, remélve, hogy új lehetőségeket nyit meg.

A LEGO olyan híres filmeken alapuló játékcégekkel lépett partneri kapcsolatba, mint a Star Wars vagy a Harry Potter.

A cég híres filmek alapján új építőkészleteket kezdett gyártani, és a filmek népszerűsége vonzotta a gyerekeket, nem pedig a LEGO építőkészlet mint olyan.

Néhány termék, például a Star Wars építőkészlet nagy sikert aratott a piacon, és segítette a cég túlélését, mások hatalmas bukások voltak, mint például a Galidor.

Bár a LEGO az innovatív gondolkodás felé fordult, az új termékek nem oldották meg a cég problémáit, mert a híres filmek, rajzfilmek miatt kedvelték meg a fogyasztók, nem pedig maga a LEGO konstruktor miatt.

A tematikus termékeknek rövid távú sikerük volt: amikor a film iránti érdeklődés alábbhagyott, a játékokat már nem vásárolták. Miután a LEGO befektetett az innovációba, a vállalat megszűnt.

Ráadásul az új termékek csökkentették az eredeti LEGO építőelemek arányát, amelyeknek szintén voltak rajongóik.

Tehát a kreativitás és az innováció volt az oka a cég második bukásának 2003-ban. A "Star Wars" és a "Harry Potter" népszerűsége után az új LEGO termékek két fő témája elmúlt, az eladások zuhantak.

Természetesen a LEGO fő problémája nem az innováció volt, hanem az, hogy elszakadt a vállalat üzleti céljaitól. Ebből következik a következtetés: amikor az innovációk kikerülnek az irányítás alól, és már nem illeszkednek a vállalat átfogó stratégiájához, szakadás keletkezik az üzlet és a kreativitás között, ami elkerülhetetlen veszteségekhez vezet..

A kreativitás és az üzlet új megközelítése

Összefoglalva, hogyan oldotta meg a LEGO értékesítési problémáit, olyan, mintha újra elkezdtek volna belsőleg gondolkodni.

Visszatértek hagyományos témáikhoz, mint a versenyautók, a rendőrőrsök és az iskolák. Ezek a játékok lehetővé tették a gyerekeknek, hogy újra és újra ugyanazokat az alkatrészeket használják.

Ha új LEGO készletet vásárol, egyszerűen hozzáadhatja a régihez, és a darabok illeszkednek. Ez kulcsfontosságú pont a LEGO marketingben, és olyasvalami, amit a vásárlók nagyon szeretnek.

Tehát a LEGO legyőzte a válságot azzal, hogy visszatért a hagyományos építőkészletekhez. De mielőtt ezt a megoldást megtestesítették volna, magában a gyártási folyamatban újításokat vezettek be.

Ellentétben sok olyan céggel, amelyek zárt helyiségben dolgoznak ki koncepciókat, a LEGO nemcsak a termékekben, hanem magában a gyártási folyamatban is kreatív lett

Tervezés üzleti célra

A LEGO azon kevés társaságok egyike, amelyek egyértelműen megértik a kreativitás fontosságát egy szervezetben. A cég bevezetett egy új tervezési fejlesztési modellt, amelyet design for business néven ismerünk.

Ez a modell úgy készült, hogy összekapcsolja az innovációt a vállalat üzleti tervével, a kreativitást és a dizájnt a szervezet stratégiájával és vállalati céljaival. Ez a megközelítés szorosan összefűzi a különböző csapatokat, ami az innovációs folyamat javítását is segíti.

Az „üzleti tervezésben” használt eszközök és technikák összessége innovációs és design jellegű csoportokra osztható. A design az innováció és a kreativitás közötti kapocs.

Tehát egy LEGO-problémát sikerült megoldani a tervezés és az innováció közötti hatékonyabb összekapcsolással. De volt egy másik probléma is a vállalat számára: a szakadék a marketingstratégia és a kreatív csapat között. Ez a szakadék volt az oka a LEGO cég következő bukásának 1990-ben.

Közös vízió a LEGO-ról

A Design for Business a 2004-ben elindított Shared Vision nevű hétéves stratégia része volt. Az új vízió az volt, hogy felhagyunk a márka kreatív játékok gyártásaként való pozicionálásával, és valami újjal állunk elő. A marketing osztályt arra kérték fel, hogy a termékfejlesztési folyamatban alkossanak egy szélesebb jövőképet az innovációról és a kreativitásról.

Ez a vízió azt szolgálta, hogy mindkét fél – üzleti és kreatív – ugyanazt a célt követje, és teljes mértékben megértse a vállalat üzleti stratégiáját. Az üzlet és a kreativitás ötvözésével az alkalmazottak megtanulták elérni a stratégiai célokat egy másik csapat erőforrásainak felhasználásával.

Míg a LEGO ezzel a problémával küszködött, sok vállalat nem vette figyelembe a tervezési és kreatív ötleteket üzleti stratégiájában. Talán azért volt olyan sürgős ez a probléma a LEGO számára, mert a cég az eredetiségre és a kreativitásra összpontosít.

A közös jövőkép stratégia összekapcsolta az üzletet és a kreativitást. A cég kreatívjait kiengedték lezárt helyiségükből, és tájékoztatták őket az elérni kívánt üzleti célokról.

A közös jövőkép-stratégia 7 évre készült, de már most is pozitívan hat az árbevételre és a profitra. 2006-ban a LEGO a világ hatodik legnagyobb játékgyártója lett 717 millió font bevételével. 2006-ban a vállalat 123,5 millió fonttal többet keresett, mint 2005-ben, ami 6,5%-kal növelte a nyereséget.

Következtetés

A LEGO története minden olyan cég számára kitalálható, amely elkötelezett a kreativitás, a dizájn és az állandó innováció iránt.

Nem szakíthatja el a tervezőket és kreatívokat az üzlettől úgy, hogy bezárja őket ötletelésre, és nem ad képet a cég stratégiájáról

Annak világos megértése, hogy a vállalat merre tart és milyen célokat követ, megadja a vállalat kreatív részlegeinek a megfelelő irányt a munkához, magának a vállalatnak pedig a zökkenőmentes fejlődést és a nyereség növekedését.