Miért nem mindig motiválják a munkavállalókat a készpénzes ösztönzők?

2024 Szerző: Malcolm Clapton | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 03:59

Mi növeli valójában a személyzet motivációját? Daniel Pink író feltárja, mely típusú motivációk hatékonyak a különböző típusú feladatoknál, és eloszlatja a pénzjutalom egyetemes voltáról alkotott korábbi elképzeléseket.

Az alkalmazottak motivációja kényes kérdés, sokféle aspektusa van. Hogyan lehet elérni, hogy valaki önmaga legjobb verziója legyen? Hogyan motiváljuk magunkat valamire? Néha egy-egy feladat elvégzése közben, mint egy fáradt futó, hirtelen kizökkenünk, és feladjuk, mielőtt célba érnénk. Miért veszítjük el a motivációt félúton a cél felé?

Daniel Pink írt egy nagyszerű könyvet a motivációról. Drive-nak hívják. Mi motivál minket igazán. A motivációról beszélve Pink kétféle motivációt különböztet meg: a külsőt és a belsőt.

A külső motiváció külső jutalmakhoz, például pénzhez vagy dicsérethez kapcsolódik. A belső motivációt az ember maga alakítja ki, és egyszerűen a nehéz feladat sikeres elvégzésének örömében fejezhető ki.

Pink két alapvetően különböző típusú problémát is leír: algoritmikus és heurisztikus. Az algoritmikus feladatokat szekvenciálisan oldják meg a megállapított utasítások szerint, és megoldásuk előre meghatározott eredményhez vezet. Egy heurisztikus feladat végrehajtásához nincsenek utasítások vagy konkrét műveletsor. Megoldását kreatívan, kísérletezve kell megközelíteni a legsikeresebb stratégia keresésében.

Mint látható, a különböző típusú motivációk és feladatok alapvetően különböznek egymástól. Nézzük meg, mi az alapvető különbség köztük, attól függően, hogy milyen típusú ösztönzést kínálnak a munkavállalónak.

Normál jutalmak

Régebben a készpénzes ösztönzők voltak a legjobb módja a személyzet motiválásának. Ha a munkaadó azt akarja, hogy a munkavállaló a cégénél maradjon, vagy növelje a termelékenységét, egyszerűen kihasználhatja az anyagi ösztönzőket. A monetáris ösztönzők motiváló tényezőként való alkalmazásának helyénvalósága azonban az idő múlásával sok szempontból ellentmondásossá vált. Egy szakképzett munkavállalónak meglehetősen könnyű munkát találni a kívánt fizetéssel. Pink a következőképpen kommentálja a kérdést:

Természetesen a munkavállalói motivációról szóló viták kiindulópontja egy egyszerű tény: az embereknek meg kell élniük valahogy. Bérek, szerződéses kifizetések, bizonyos juttatások, irodai juttatások – ezeket nevezem standard ösztönzőknek. Ha a munkavállalónak kínált standard ösztönzők objektíve nem felelnek meg a ráfordított erőfeszítéseknek, akkor minden figyelme a helyzet igazságtalanságára és az anyagi helyzetével kapcsolatos aggodalmakra összpontosul. Emiatt a munkáltató nem tudja kihasználni sem az extrinzik motiváció eredményeinek kiszámíthatóságát, sem az intrinzik motiváció váratlan hatásait. A motiváció szintje általában közel lesz a nullához. A készpénzes ösztönzők motiváló tényezőként való felhasználásának legjobb módja, ha elegendő bért biztosítunk az alkalmazottaknak ahhoz, hogy ne aggódjanak a pénzkérdés miatt.

Miután tisztázták a szokásos ösztönzők kérdését, gyakran más sárgarépa- és pálcika-lehetőségek is szóba kerülnek a munkavállalók ösztönzésére. Sok közülük végül a kívánt eredmény ellenkezőjéhez vezet.

Ha, akkor ösztönző

Ennek az elvnek az ösztönzése az, hogy a munkáltató valamilyen díjazást ígér a munkavállalónak egy konkrét feladat elvégzéséért.

Például, ha egy alkalmazott teljesít egy értékesítési tervet, akkor a munkáltató bónuszt fizet neki. Ez a fajta jutalom azonban mindig bizonyos kockázatokkal jár. Általában a motiváció rövid távú megugrásával jár, de hosszú távon csökkenti. Már maga az a tény, hogy a megtett erőfeszítések eredményéért valamilyen jutalmat ajánlanak fel, azt jelenti, hogy a munka továbbra is munka. Ez rendkívül negatív hatással van a belső motivációra. Ráadásul a jutalmak természetéből adódóan beszűkítik észlelésünk fókuszát, aminek következtében hajlamosak vagyunk mindent figyelmen kívül hagyni, kivéve magát a célvonalat. Ez kényelmes az algoritmikus problémák megoldása során, de ez a megközelítés negatívan befolyásolja a heurisztikus problémák teljesítményét.

Teresa Amabile és más, a témával foglalkozó kutatók azt találták, hogy a külső motivációt akkor lehet hatékonyan használni, ha az alkalmazottak algoritmikus problémákat oldanak meg, vagyis olyan problémákat, amelyeket meghatározott műveletekkel oldanak meg, és amelyeket egy bizonyos sorrendben reprodukálnak, hogy kiszámítható eredményt kapjanak. De a „jobb agyi” feladatoknál, amelyek találékonyságot, rugalmasságot és az elvégzett munka holisztikus szemléletét kívánják meg, az ilyen feltételes jutalmazások károsak lehetnek. Az így bátorított alkalmazottak általában felületesen közelítenek a munkájukhoz, és nem folyamodnak nem szokványos problémák megoldásához.

Célmeghatározás

Ha konkrét célokat tűzünk ki magunk elé a motiváció növelésére, hogyan hat ez gondolkodásunkra és viselkedésünkre?

Mint a külső motiváció bármely más eszköze, a célok is leszűkítik észlelésünk fókuszát. Ez határozza meg hatékonyságukat, mivel arra kényszerítenek bennünket, hogy konkrét eredmények elérésére koncentráljunk.

Az összetett vagy elvont feladatok elvégzése során azonban a külső jutalmazások megakadályozhatják a dolgozókat abban, hogy nagyobb méreteket öltsenek, ami az innovatív megoldásokhoz szükséges.

Sőt, amikor egy cél elérése kerül előtérbe, különösen, ha erre rövid idő van megadva, az eredmény konkrét mutatókban mérhető, és nagy jutalmat ajánlanak érte, ez korlátozza a saját képességeinkről alkotott elképzelésünket. A Business School tanárai sok bizonyítékot találtak arra, hogy konkrét célok kitűzése az alkalmazottak helytelen magatartásához vezethet.

Mint a kutatók megjegyzik, erre nagyon sok példa van. Miután az amerikai Sears cég haszonkulcsot állapított meg az autójavító munkások számára, elkezdték felemelni a nyújtott szolgáltatások költségeit és "javítani" azokat, amelyek nem igényelnek javítást. Amikor az Enron a bevételek növelését tűzte ki célul, az a vágy, hogy minden lehetséges eszközzel elérje a kívánt mutatókat, a teljes összeomlásához vezetett. A Ford annyira koncentrált, hogy bizonyos típusú és súlyú autókat gyártson meghatározott áron, bizonyos idő alatt, hogy elhanyagolta az autó szerkezetének biztonságát, és kiadta a megbízhatatlan Ford Pintót.

A külső motiváció előtérbe helyezésével az a probléma, hogy egyesek a legrövidebb utat választják céljuk eléréséhez, még akkor is, ha ehhez le kell térniük a helyes útról.

Valójában a legtöbb botrány és helytelen magatartási példa, amelyet a modern világban már általánosnak tekintenek, a legalacsonyabb költségek melletti eredmények elérésére irányuló kísérletekhez kapcsolódnak. A vezetők felduzzasztják valós negyedéves bevételeiket, hogy további bónuszokat kapjanak. Az iskolai pályaorientációs tanácsadók úgy alakítják ki a vizsgalapok tartalmát, hogy a végzősök főiskolára járhassanak. A sportolók szteroidokat szednek az állóképesség és a teljesítmény növelésére.

A fejlett belső motivációval rendelkező alkalmazottak egészen másként viselkednek. Amikor munkájuk eredménye - ismeretek elmélyítése, vevői elégedettség, saját önfejlesztés - az aktivitás ösztönzését szolgálja, a munkavállalók nem próbálnak csalni, és a könnyebbik utat választják. Ilyen eredményeket csak őszintén lehet elérni. És általában, ebben az esetben nincs értelme tisztességtelenül cselekedni, mert az egyetlen személy, akit megtéveszt, te magad leszel.

Ugyanazok a célnyomások, amelyek rosszhiszeműségre kényszeríthetik a munkavállalót, kockázatos döntésekhez is vezethetnek. Bármilyen módon törekszünk a cél elérésére, hajlamosak vagyunk olyan döntéseket hozni, amelyek más helyzetben nem is vitathatók meg.

Ebben az esetben nem csak a külső ösztönzés által motivált munkavállaló szenved.

Csapdába eshet az a munkáltató is, aki ilyen módon kívánja alakítani a munkavállaló magatartását. Kénytelen lesz betartani a választott tanfolyamot, ami végül kevésbé lesz kifizetődő számára, mintha egyáltalán nem kezdené bátorítani a munkavállalót.

A neves orosz közgazdász, Anton Suvorov olyan összetett gazdasági modellt dolgozott ki, amely a fent leírt hatást demonstrálja. A megbízó és az ügynök kapcsolatának elméletén alapul. Az igazgató a kommunikáció motiváló résztvevője: munkáltató, pedagógus, szülő. Ügynökként – motivált: alkalmazott, diák, gyerek. A megbízó elsősorban arra igyekszik rávenni az ügynököt, hogy azt tegye, amit a megbízó akar, míg a megbízott dönti el, hogy a megbízó által javasolt feltételek mennyiben elégítik ki érdekeit. Sok összetett egyenlet segítségével, amelyek a megbízó és az ügynök közötti interakció különféle forgatókönyveit reprodukálják, Suvorov olyan következtetésekre jutott, amelyek intuitív módon jutnak el minden szülőhöz, aki legalább egyszer megpróbálta rákényszeríteni a gyermekét, hogy kivigye a szemetet.

A megbízó a jutalom felajánlásával jelzi az ügynöknek, hogy a feladat érdektelen vagy kellemetlen lesz számára. Ha érdekes vagy élvezetes volt, akkor nem lenne szükség jutalomra. De ez a kezdeti jelzés és a cselekvést követő jutalom arra kényszeríti a megbízót, hogy olyan utat járjon be, amelyről nehéz letiltani. Ha túl kevés jutalmat ajánl fel, az ügynök megtagadja a feladat elvégzését. De ha a jutalom elég vonzónak bizonyul az ügynök számára, akkor miután egyszer biztosította, a megbízó minden alkalommal kénytelen lesz megtenni. Ha adsz a fiadnak egy kis zsebpénzt, hogy kivigye a szemetet, biztos lehetsz benne, hogy soha többé nem teszi meg ingyen.

Ráadásul idővel a javasolt ösztönző nem lesz elegendő az ügynök motiválásához, és ha a megbízó azt akarja, hogy az ügynök ne hagyja abba a rábízott műveletek végrehajtását, akkor növelnie kell a jutalmat. Ha sikerül is úgy korrigálnia a munkavállaló magatartását, ahogyan szeretné, érdemes levenni az ösztönzést, és a munkája eredménye elenyészik.

Ahol a külső stimuláció dominál, sokan pontosan annyit tesznek, amennyi a jutalom megszerzéséhez szükséges, nem többet.

Ezért például, ha a diákoknak valamiféle jutalmat ígérnek három könyv elolvasásáért, sokan nem veszik el a negyediket, nemhogy imádják az olvasást. Ugyanez történik sok munkavállalóval, akik elérik a célokat, és nem haladnak tovább. Persze eszükbe sem jut, hogy azt a célt tűzzék ki maguk elé, hogy hosszú távon nagyobb profitot termeljenek a cégnek.

Különböző tanulmányok azt is mutatják, hogy az edzés vagy a dohányzásról való leszokás pénzbeli jutalma kezdetben nagyszerűen működik, de a jutalmak abbahagyása után az alanyok gyorsan visszatérnek korábbi életmódjukhoz.

Mikor hasznosak a jutalmak?

A jutalom akkor hasznos, ha olyan standard (algoritmikus) feladatok elvégzéséért kapnak jutalmat, amelyek nem igényelnek kreativitást. Szokásos, ismétlődő, kreativitást nem igénylő cselekvések esetén a jutalmazások valahogy mellékhatások nélkül növelhetik a dolgozók motivációját. Ez nem mond ellent a józan észnek. Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan kutatók szerint a jutalmak nem ássák alá az unalmas, ismétlődő munkát végző személy belső motivációját, mivel az ilyen munka egyáltalán nem generál belső motivációt.

Az alábbi irányelvek követésével növelheti a siker esélyeit, ha jutalmazza a házimunkát:

1. Magyarázza el, miért van szükség erre a tevékenységre!

2. Ismerje fel, hogy a feladat nagyon unalmas.

3. Hagyja, hogy a munkás a maga módján végezze el a feladatot (adjon neki némi autonómiát).

Bármilyen külső motiváló jutalom legyen váratlan, és csak akkor nyújtható, ha a feladatot már elvégezték. Ez az állítás sok szempontból egészen nyilvánvaló, hiszen a ha-akkor szemlélet ellenkezőjét feltételezi annak minden gyengeségével együtt: a munkavállaló nem kizárólag a jutalmazásra koncentrál, a motiváció a munka elvégzése után sem csillapodik, ha a a munkavállaló nem lesz tisztában a lehetséges jutalommal. Legyen azonban óvatos: ha a jutalmak már nem váratlanok, nem különböznek a „ha-akkor” jutalmaktól, és hasonló következményekkel járnak.