Mi készteti az embereket örömteli és produktív munkára

2024 Szerző: Malcolm Clapton | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 03:59

A Harvard Business School professzora, Teresa Amabile és Steven J. Kramer kutató hosszú távú munka után következtetéseket tudtak levonni arról, hogy mi segít fenntartani a termelékenység és az alkalmazottak motivációjának magas szintjét a vállalatnál. A Lifehacker közzéteszi az eredményeikről szóló cikk fordítását.

James Watson önéletrajzi könyvében The Double Helix a DNS szerkezetének felfedezéséről beszél, és leírja azokat az érzelmeket, amelyeket kollégájával, Francis Crick-kel átélt a kudarcokon és a Nobel-díj felé haladva. Ez olyan, mint egy hullámvasút: a DNS-modell felépítésének első kísérlete során komoly hibákat fedeztek fel, és rendkívül levertek voltak, de még aznap este elkezdett megnyilvánulni a forma, és ez helyreállította a kedvüket.

Amikor megmutatták a modellt kollégáiknak, hibásnak találták. Ez a gyász jelentette a kétségek és a motiváció elvesztésének sötét napjainak kezdetét. Ám amikor a tudóspáros valóban áttörést ért el, és ezt kollégáik is megerősítették, Watsont és Cricket annyira megihlette a siker, hogy szó szerint a laboratóriumban éltek, alig várták, hogy befejezzék a munkát.

Mindegyik epizódban Watson és Crick érzelmeit a haladás vagy annak hiánya vezérelte. Ez az elv - a haladás elve - minden olyan munkában megnyilvánul, amely bármilyen kreativitással kapcsolatos.

Kutatásunk bebizonyította, hogy az értelmes munkában való előrelépés javítja a hangulatot és a motivációt, valamint javítja a vállalat és a kollégák megítélését.

És minél gyakrabban tapasztalja meg valaki a haladás érzését, annál valószínűbb, hogy hosszú ideig produktív marad a kreativitás terén. Akár tudományos titkot próbál megfejteni, akár csúcskategóriás terméket vagy szolgáltatást készít, a napi haladás, akár egy kis győzelem is hatással van érzéseire és termelékenységére.

A haladás ereje alapvető az emberi természet számára, de a vezetők túlnyomó többsége ezt nem érti, vagy nem tudja, hogyan használja fel a haladás elvét a motiváció növelésére.

A menedzserek számára azonban a haladás elveinek ismerete világos képet ad arról, hogy hová összpontosítsák erőfeszítéseiket. Sokkal több lehetőség van az alkalmazottak moráljának, motivációjának és kreativitásának befolyásolására, mint általában.

Ezután részletezzük, hogyan használhatják fel a vezetők a haladás erejével kapcsolatos ismereteket a mindennapi munkájuk során.

Beltéri klíma a munkahelyen és a termelékenység

Közel 15 éven át tanulmányozzuk nehéz munkát végzők pszichológiai tapasztalatait és teljesítményét. Kezdettől fogva világossá vált, hogy az ember kreativitása és produktivitása a munkahelyi szociálpszichológiai légkörtől függ – az érzelmek, a motiváció és az észlelés keverékétől. Mennyire boldog a munkavállaló, mennyire motiválja a munkája iránti érdeklődése, pozitívan látja-e cégét, vezetőségét, csapatát, munkáját és önmagát – mindez összeolvad, és vagy újabb munkavégzések felé löki az embert, ill. visszahúzza.

A belső folyamatok jobb megértése érdekében tanulmányt végeztünk. Résztvevői olyan projektcsapatok tagjai voltak, amelyek kreatív megközelítést igényeltek: konyhai berendezések feltalálása, takarítóeszközök termékcsaládjának menedzselése, szállodalánc komplex informatikai problémáinak megoldása.

Megkértük a dolgozókat, hogy vezessenek naplót, amelyben elmondják, hogyan telt a munkanap, milyen munkát végeztek és mi volt kiemelkedő, beszéltek érzelmekről, hangulatról, motivációról, a munkahelyi környezet megítéléséről.

A tanulmányban 26 projektcsapat (238 fő) vett részt, akik 12 000 ilyen rekordot küldtek nekünk. A kihívás az volt, hogy megtudjuk, milyen belső munkahelyi légkör és milyen események kapcsolódnak össze a kreatív produktivitás magas szintjével.

Arra a következtetésre jutottunk, hogy az eredményeket, legalábbis azon a területen, ahol szellemi tevékenységre van szükség, nem a vezetői nyomás és a félelem ösztönzi, hanem a kényelmes munkahelyi légkör, amikor a munkavállalók boldogok, munkájuk motivált, és pozitívan látják a kollégákat és a vállalatot.. Amíg ebben a pozitív állapotban vannak, az alkalmazottak jobban részt vesznek a munkájukban. A szociálpszichológiai munkaklíma az egyes napokon változik, ezt követően pedig a termelékenység szintje.

Milyen események generálnak pozitív érzelmeket és növelik a motivációt? A válaszokat a naplóbejegyzések rejtették el.

A haladás ereje

Vannak előre látható kiváltó tényezők, amelyek javítják vagy rontják a munkaklímát. És még ha figyelembe vesszük is az emberek közötti különbségeket, általában ugyanazok. Megkértük a kísérletben részt vevőket, hogy naplójukban meséljenek általános hangulatukról, érzelmeikről, motivációjukról, és azonosítsák a legjobb és legrosszabb napokat. És amikor összehasonlítottuk a kísérletben résztvevők legjobb és legrosszabb napjait, kiderült, hogy a legjobb napokon szükségszerűen történt némi előrelépés egy alkalmazott vagy egy csapat munkájában. A legrosszabb napoknak általában azokat a napokat nevezték, amikor visszalépés történt a munkában.

A jó hangulatú napok 76%-a felelt meg a munka előrehaladásának, és a jó hangulatú napoknak csak 13%-a esett egybe a visszafejlődés napjaival. A legrosszabb napok 67%-a volt összefüggésben regresszióval, és a legrosszabb napoknak csak 25%-a volt összefüggésben a munkahelyi előrehaladással.

Két másik kiváltó tényező is gyakran kísérte a jó napokat: a katalizátorok (a munkafolyamatot közvetlenül támogató tevékenységek, beleértve a kollégák segítségét is) és a feltöltődés (tisztelet és bátorító szavak).

Ezzel szemben az inhibitorok (munkát zavaró tevékenységek) és a méreganyagok (egy személyről vagy csapatról szóló felkavaró kijelentések) hatnak.

A kísérletben résztvevők naplóiban szereplő 12 000 bejegyzés elemzése után rájöttünk, hogy a haladás és a regresszió befolyásolja a motivációt. A haladás napján az alanyokat jobban motiválta a munkájuk iránti érdeklődés és öröm. Rossz napokon nem motiválta őket belsőleg, és nem a sikerek elismerése motiválta őket. A regresszió mély apátiához és egyáltalán nem hajlandó munkához vezet.

És a felfogás különböző napokon más. Haladás – Az alkalmazottak örömteli versenynek tekintették munkájukat, úgy érezték, hogy a csapat tagjai jól kiegészítik egymást, és jó interakcióról számoltak be a társaikkal és a vezetőkkel. Rossz nap – a munkát kevésbé pozitívan ítélték meg, az alkalmazottak kevesebb szabadságot, forráshiányt éreztek, valamint rossz csapat- és vezetői interakciót észleltek.

Az elvégzett elemzés megállapítja az összefüggést, de nem magyarázza meg az ok-okozati összefüggést. A belső munkakörnyezet változásai előrelépéshez vagy regresszióhoz vezetnek, vagy éppen ellenkezőleg, a haladás és a regresszió megváltoztatja a szociálpszichológiai légkört?

Az ok-okozati összefüggés mindkét irányban nyomon követhető, és a vezetők ezt a hurkot használhatják munkájuk során.

A kisebb sikerek is fontosak

Amikor haladásról beszélünk, valami nagy cél elérését vagy jelentős áttörést képzelünk el. A nagy győzelmek csodálatosak, de ritkák. Jó hír, hogy a kis győzelmek a szociálpszichológiai légkörre is rendkívül pozitív hatással vannak. Sok vizsgálatban résztvevő megjegyezte, hogy csak kis lépésekkel haladtak előre, de ez jelentős pozitív reakciókat váltott ki.

Egy meglehetősen közepes esemény növelheti az alkalmazottak elkötelezettségét és boldogságát. Az összes esemény közül, amelyekről a vizsgálat résztvevői beszámoltak, az események 28%-a csekély hatással volt a projektre, de észrevehető hatással volt az emberek érzéseire. És mivel a szociálpszichológiai légkör jelentős hatással van a kreativitásra és a termelékenységre, és kis, egymást követő lépéseket sok alkalmazott tehet meg, a kisebb rendezvények kritikusak a vállalat hatékony működése szempontjából.

Sajnos az éremnek van egy másik oldala is: a kis kudarcok óriási negatív hatással lehetnek a munkaklímára. Valójában kutatásunk azt mutatja, hogy a negatív események még erősebbek, mint a pozitívak.

Az embert csak az befolyásolja, ha előrehalad az értelmes munkában

Emlékezzen arra, amit korábban mondtunk: a motivációt csak az értelmes munkában való előrelépés befolyásolja.

Például a mosogatógép vagy a ruhatáros munkájában nehéz a haladás elvét alkalmazni, hiszen nincs helye a fejlődésnek és a kreativitásnak. És csak a munkanap vége vagy a fizetés átvételének napja jutalmaz meg sikerélménnyel.

Még a feladatok időben történő és minőségi elvégzése sem garantálja a jó szociálpszichológiai légkört, pedig ez előrelépés. Ön is tapasztalhatta ezt, amikor frusztráltnak és motivációs hiánynak érezte magát, még akkor is, ha keményen dolgozott és elvégezte a feladatokat. Ennek valószínűleg az az oka, hogy ezeket a feladatokat lényegtelennek és szükségtelennek tartotta. Ahhoz, hogy a haladás elve működjön, a munkának értelmesnek kell lennie az ember számára.

1983-ban Steve Jobs, miközben meggyőzte John Sculleyt, hogy hagyja el nagyon sikeres karrierjét a PepsiCo-nál, és legyen az Apple új vezérigazgatója, megkérdezte: "Élete hátralevő részét édesvíz árusításával szeretnéd tölteni, vagy szeretnél egy esélyt megváltoztatni a világot?"… Beszédében Steve Jobs egy hatalmas pszichológiai erőt használt fel – az értelmes munka végzésének mélyen gyökerező emberi vágyát.

Szerencsére nem kell megépítenie az első személyi számítógépet, csökkenteni a szegénységet, vagy gyógymódot találni a rák kezelésére, hogy jelentősnek érezze magát.

A társadalom számára kisebb értékű munka akkor lehet értelmes az ember számára, ha értékes valami vagy valaki számára, aki fontos a számára. Jelentősége megnyilvánulhat a vásárlók számára hasznos és minőségi termék létrehozásában, valamint a kiváló kiszolgálásban. Vagy a kollégák támogatására és a cég javára.

Akár magasztosak, akár szerények a célok, mindaddig, amíg értelmet adnak az embernek, és megértik, hogy erőfeszítései hogyan járulnak hozzá az eléréséhez, ez fenntartja a pozitív munkahelyi hozzáállást.

A menedzsernek segítenie kell az alkalmazottaknak abban, hogy a munkájuk hogyan járul hozzá egy komoly célhoz. A legfontosabb pedig az, hogy kerüljük az ember munkáját leértékelő cselekedeteket. A vizsgálatban résztvevők mindegyike olyan munkát végzett, amelynek értelmesnek kellett lennie, de gyakran láttuk, hogy a potenciálisan fontos, ígéretes munka hogyan veszít inspiráló erejéből.

A fejlődés támogatása: katalizátorok és üzemanyag-ellátás

Mit tehetnek a vezetők, hogy az alkalmazottak motiváltak és boldogok legyenek? Hogyan tudják támogatni a napi fejlődést? Katalizátorok és smink használata.

Katalizátorok- munkát támogató cselekvések: érthető célok kitűzése, kellő cselekvési szabadság, elegendő idő és erőforrás biztosítása, problémák és sikerek nyílt tanulmányozása, szabad eszmecsere.

Sminkaz interperszonális támogatás aktusai: tisztelet, elismerés, bátorítás, érzelmi kényelem.

Inhibitorokakadályozza a munka előrehaladását: a támogatás és a munkába való aktív beavatkozás hiánya.

Méreganyagok- tiszteletlenség, érzelmek figyelmen kívül hagyása, interperszonális konfliktusok.

A katalizátorok és az újratöltés megváltoztathatja azt, ahogyan az emberek gondolkodnak a munkáról és annak értékéről, valamint arról, hogy az emberek hogyan gondolkodnak magukról és arról, amit csinálnak. Amikor egy menedzser megkérdezi, hogy az alkalmazottaknak van-e mindenük a munkához, megértik, hogy vállalkozásuk fontos és értékes. Amikor egy vezető elismeri az alkalmazottakat azért, amit csinálnak, megértik, mi számít a vállalatnak. Ily módon a katalizátorok és az utánpótlás hozzáadott értéket ad a munkához, és megerősíti a haladás elvét.

Ezek a tettek nem jelentenek valami természetfelettit, a józan ész és tisztesség egyszerű szabályai alapján sejthető, hogy érdemes megtenni őket. A vizsgálatban résztvevők naplói azonban azt mutatták, hogy a vezetők gyakran elfelejtik vagy figyelmen kívül hagyják az egyszerű technikákat. Még az általunk vizsgált cégek legfigyelmesebb vezetői sem használnak mindig katalizátort és töltenek fel.

Példa erre Michael, aki általában nagyszerű menedzser. Amikor egy beszállító elmulasztotta a szállítási dátumot, ami miatt a vállalat nyereséget veszített, Michael dühösen rárontott az alkalmazottakra, lekicsinyelve a jól végzett munkát, aminek semmi köze a beszállító kudarcához.

A hosszú távú kilátások és az új kezdeményezések elindítása gyakran fontosabbnak tűnik a vezetők számára, mint az alkalmazottak érzéseivel való törődés. Azonban, amint azt kutatásunk is mutatja, minden stratégia megbukik, ha a vezetők figyelmen kívül hagyják a lövészárkokban dolgozó embereket.

Az ideális vezető modell

Nézzünk egy konkrét példát egy vezetőre, aki következetesen alkalmazta a fenti lépéseket a termelékenység serkentésére. Valójában ez egy lépésről lépésre szóló útmutató minden vezető számára.

Tehát a vezetőnk Graham, aki egy kis vegyészmérnöki csapatot vezet egy multinacionális európai vállalatnál. A csapat egy jelentős projektben vesz részt: biztonságos biológiailag lebomló polimert fejleszt a petrolkémiai termékekben használt polimerek helyettesítésére a kozmetikai és más iparágakban.

Azonban, mint sok nagy cégnél, a projekt kérdésessé vált a felső vezetés változó prioritásai miatt. Az erőforrások problémásak voltak, és a bizonytalan jövő nyomást gyakorolt a projektcsapat minden tagjára. A helyzetet rontotta, hogy egy fontos ügyfélnek nem tetszett a csapat által elsőként beküldött minták egyike, ami mindenkit felháborított. Ennek ellenére Graham képes volt fenntartani a jó szociálpszichológiai légkört a csapatban. Íme négy fő mérföldkő vezetési megközelítésében.

1. Kedvező légkört teremtett, miután helyesen reagált egy eseményre, és ezáltal viselkedési normákat alakított ki a csapat számára. Amikor egy ügyfél panasza megakadt a projektben, Graham azonnal elkezdte elemezni a problémákat a csapattal, anélkül, hogy bárkit is hibáztatott volna. Ezzel a cselekedetével modellezte a munkavállalók magatartását krízismunkahelyzetekben: ne essünk pánikba, ne mutogassunk, hanem azonosítsuk az okokat, problémákat, és dolgozzunk ki egy egyeztetett cselekvési tervet. Ez egy olyan gyakorlati megközelítés, amely a beosztottakban azt az érzést adja, hogy előrehaladnak a projektben rejlő baklövések és kudarcok ellenére.

2. Graham tisztában volt a csapat napi tevékenységével. Az általa teremtett éghajlat hozzájárult ehhez. A beosztottak beszámoltak neki sikerekről, kudarcokról, tervekről, bár ezt nem követelte. Amikor az egyik legszorgalmasabb alkalmazottnak meg kellett szakítania egy új anyag tesztelését, mert nem tudta elérni a megfelelő paramétereket a berendezésen, azonnal értesítette Grahamet, bár tudta, hogy ez nagyon felzaklatja. Aznap este egy munkatársa ezt írta a naplójába: "Graham nem szereti az elvesztegetett heteket, de azt hittem, meg fog érteni."

3. Graham a csapat és a projekt legutóbbi fejleményeinek megfelelően viselkedett. Minden nap más-más taktikát alkalmazott: katalizátort vezetett be, vagy megszabadult az inhibitortól, pótlást vagy toxinok ellenszerét használta. Előre látta, hogy jelenleg ő lesz a legjobb hatással a belső munkaklímára.

Például még a szabadnapján, miután jó hírt kapott a felső vezetéstől a projekt támogatásáról, azonnal felhívta a csapattagokat és tájékoztatta őket erről, mivel tudta, hogy aggódnak az átszervezés miatt, és ez a támogatás meg fog jönni. jól használható.

4. Végül Graham nem volt mikromenedzser.

• A mikromenedzserek nem adnak szabadságot az alkalmazottaknak, minden lépést megszabnak, hanem világos stratégiai célt kell kitűzni, de lehetővé kell tenni, hogy az alkalmazottak önállóan döntsenek e cél felé.
• A mikromenedzserek találnak valakit, akit hibáztatni minden problémaért, és arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy titkolják a kudarcokat, ahelyett, hogy őszintén megvitatnák a helyzetet.
• A mikromenedzserek titkos fegyverként felhasználható információkat halmoznak fel, és nem veszik észre, hogy ez mennyire romboló hatással van a munkakörülményekre. Amikor a beosztottak úgy érzik, hogy a vezető eltitkol információkat, éretlennek, infantilisnak érzik magukat, gyengül a motivációjuk. Graham azonnal közli a felső vezetés nézeteit a projektről, az ügyfelek igényeiről, valamint a projekttel szembeni lehetséges segítség vagy ellenállás forrásairól, belső és külső egyaránt.

Graham folyamatosan pozitív érzelmeket, magas szintű motivációt és kedvező felfogást tartott fenn a csapatban. Cselekedetei nagyszerű példája annak, hogy egy minden szintű vezető hogyan tud mindennap hozzájárulni a fejlődéshez.

Haladás hurka

A jó munkakörnyezet jó termelékenységet eredményez. Ő pedig az állandó fejlődéstől függ, ami kedvező munkakörülményekhez vezet.

A haladás elvének tehát a legfontosabb következménye: Azáltal, hogy az embereket és napi előrehaladását az értelmes munkában támogatja, a vezető nemcsak a belső munkaklímát javítja, hanem hosszú távon serkenti a vállalat termelékenységét is, ami még jobb munkakörnyezet.

Visszahurkolás: A vezetők nem tudják, hogyan támogassák az embereket és a napi haladást, a munkaklíma és a termelékenység szenved, a termelékenység romlása pedig rontja a szociálpszichológiai légkört.

Ahhoz, hogy hatékony vezetővé váljon, meg kell tanulnia, hogyan indítsa el a haladás ciklusát. Ez erőfeszítést és belső változtatást igényelhet az Ön részéről. Nem kell azonban erős pszichológusnak lenned, olvass az alkalmazottak gondolataiban, és összetett pszichológiai sémákat alkalmazz. Elég, ha tiszteletet és figyelmet tanúsítasz, és egyébként a munkafolyamat támogatására koncentrálsz. Ekkor az alkalmazottak megtapasztalják azokat a pozitív érzelmeket és motivációkat, amelyek szükségesek a magas szintű termelékenységhez és a vállalati sikerhez. És ami a legjobb, szeretni fogják a munkájukat!