Hogyan ösztönözzük az alkalmazottakat arra, hogy együtt többet érjenek el

2024 Szerző: Malcolm Clapton | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 03:59

Az asszisztensek jövedelmező befektetés.

A vezető ne csináljon mindent saját kezűleg, mert így a csapata nem tanul meg semmit, ő maga pedig tovább piszkálódik a jelentéktelen részletekben. Dan Sullivan edző és Benjamin Hardy pszichológus meg vannak győződve arról, hogy helyesebb elengedni az irányítást, és megtanulni delegálni a feladatokat. Ezt a módszert „Ki, nem hogyan”-nak nevezték: sokkal hatékonyabb megtalálni a megfelelő vállalkozót, mintha bármilyen problémát egyedül próbálna megoldani.

Ez az oka annak, hogy a transzformatív vezetőknek elsősorban az embereket kell fejleszteniük és támogatniuk. Utóbbiak függetlenebbé válnak, a vezető pedig nem mikromenedzsmentben, hanem stratégiában fog tudni részt venni. Sullivan és Hardy a Ki, nem hogyan szerzői. Válassza az együttműködést a verseny helyett. A Field Publishing Studio engedélyével a Lifehacker közzéteszi az 5. fejezetet.

2008-ban Nicole Whipp ügyvédként kezdett dolgozni Michiganben. Ezt az állapotot különösen súlyosan érintette az autóipar válsága. Szinte lehetetlen volt munkát találni egy meglévő ügyvédi irodában, ezért Nicole úgy döntött, hogy saját céget alapít.

A következő másfél évben heti 80-100 órát dolgozott. Nicole nemcsak az ügyfeleket képviselte a bíróságon, hanem jogi dokumentumokat is gépelt, kereste a szükséges információkat, válaszolt a levelekre és órákat telefonált az ügyfelekkel. Elmondása szerint úgy forgott, mint a mókus a kerékben.

Nicole élete fordulóponthoz érkezett. Annyira kimerült volt, hogy azon gondolkodott, hogy feladja ügyvédi pályafutását. Hosszú ideig lehetetlen volt mindent egyedül csinálni, három-négy fős csapat munkáját végezve. Egyáltalán nem pihent, a tennivalók végtelen sora forgott a fejében. Nem volt ideje magához térni. Nem volt elég ereje ahhoz, hogy kommunikáljon szeretteivel. Ráadásul gyerekei is lesznek, ami biztosan nem fért bele a menetrendbe.

Valamit változtatni kellett.

Ahhoz, hogy anyává váljon, szüksége volt az idő szabadságára. Azt is szerette volna, hogy a pénz szabadsága olyan életet biztosítson családja számára, amelyről álmodott. Minden ráfordított erőfeszítés, egészsége, tehetsége és őrült munkaórái ellenére éves bevétele soha nem érte el a hat számjegyet.

Nicole úgy döntött, hogy nem hagyja el a szakmát, hanem teljesen átalakítja a munkát. Felvette az első alkalmazottat… ami katasztrófának bizonyult, mert maga Nicole sem értette, mit akar, és hol van szüksége segítségre. Sietve cselekedett, és a felmerülő problémákra reagált, ahelyett, hogy stratégiailag gondolkodott volna. De az első felvételi tapasztalata megtanította neki néhány fontos leckét. Idővel megtanulta alkalmazni a „ki, nem hogyan” elvet.

Nicole rájött, hogy mások képesek elvégezni a legtöbb feladatot, és gyakran sokkal jobban is. Azt is megállapította, hogy a pihenés és a munkától eltöltött idő nagyban befolyásolja boldogságát és önbizalmát, ami viszont hatással van a munkahelyi teljesítményére és jövedelmére.

Minden alkalommal, amikor befektetsz saját ötleteidbe, növekszik az elszántságod azok megvalósítására. Az első alkalmazottba fektetett és fájdalmas leckéket tanulva Nicole elszántsága erősebb lett. Ha befektetsz valamibe, elkötelezettebbé válsz iránta.

Nicole növekvő elszántsága arra késztette, hogy jobban megértse, mit is akar az élettől: hol akar élni (ennek eredményeként Hawaiira költözött családjával), mennyit és milyen projekteken dolgozzon, mennyit keressen.

A feladatok világos megértése lehetővé tette számunkra, hogy elkötelezett asszisztensekből álló erős csapatot állítsunk össze. Mostanra több beosztottja van, akiket arra képeztek ki, hogy segítsenek nekik elérni a kívánt eredményt. Nicole nem mikromenedzser, de készen áll arra, hogy támogassa csapatát, ha szükséges. Elkötelezett a személyzet iránt, és mindent megtesz, hogy segítsen.

Nicole igyekszik támogatni a neki dolgozó embereket, mert hisz bennük. Például egy nap egy asszisztenst vitt magával egy üzleti konferenciára. Az egyik gyakorlat során a jelenlévők mindegyikének fel kellett állnia, és két percig magáról beszélnie kellett. Nicole asszisztense megrémült, és vissza akarta utasítani a megbízást, de Nicole meggyőzte, hogy próbálkozzon.

Az asszisztens vonakodva végezte a gyakorlatot, a konferencia során nőtt az önbizalma, és megerősödött a céljaiban. Ez az élmény váltotta ki személyes átalakulását. A főnök támogatása segített leküzdeni a zavart és a bizonytalanságot.

Nicole számára fontos, hogy bizonyos eredményekre törekedjen, és bevonja a csapatot. Ehhez ne engedje, hogy a beosztottak kételkedjenek magukban. Szembe kell nézniük a nehézségekkel, és meg kell tanulniuk leküzdeni azokat. Ellenkező esetben soha nem mernek és nem lesznek elkötelezettek az Ön ügye – és céljaik – mellett.

Nicole-t nyugodtan nevezhetjük átalakuló vezetőnek.

A transzformatív vezetés pszichológusok által kidolgozott elmélete ma már világszerte a vezető vezetési elméletnek számít. Az átalakuló vezetők négy tulajdonságot testesítenek meg.

1. Egyéni megközelítés: Ön mint vezető meghallgatja minden csapattag szükségleteit, coachként vagy mentorként viselkedik, és megbeszéli a problémákat. Empátiát és támogatást nyújt, nyersen beszél és ambiciózus célokat tűz ki a csapat elé, lehetőséget kínálva a szakmai fejlődésre. Mindenkit tisztel, és elismeri személyes hozzájárulását a csapathoz.
2. Intelligens kihívás: Vezetőként kritikusan állsz mások véleményéhez, kockáztathatsz és komolyan veszed a csapattagok elképzeléseit. Ösztönzi és ösztönzi a kreativitást, önálló gondolkodásra ösztönzi az alkalmazottakat. Segítsen az alkalmazottaknak önbizalmat építeni, hogy saját döntéseket hozhassanak és kockázatot vállalhassanak. Komolyan veszi a tanulást, értékeli az általa nyújtott előnyöket, és az előre nem látható helyzetekben lehetőségként tekint arra, hogy tanuljon valamit. Hallgassa meg a csapattagok kérdéseit, vita esetén vállalja a felelősséget a végső döntés meghozataláért a probléma legjobb megoldásával kapcsolatban. Ön nem mikromenedzser.
3. Inspiráló motiváció: Ön vezetőként olyan ötletekkel szolgál, amelyek izgatják és inspirálják csapatát. Arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy törekedjenek ambiciózusabb eredményekre, optimizmust fejezzenek ki a jövőbeli célok elérésével kapcsolatban, és segítsenek meglátni a mai feladatok értelmét. Minden csapattagnak meg kell ragadnia egy erős jelentésérzéket, amely cselekvésre motiválja őket. A cél és a jelentés olyan energiát ad, amely előreviszi a csapatot. Egy vezető és stratéga számára hihetetlenül fontos képesség a küldetés erőteljes és meggyőző megfogalmazásának képessége. A jelentést minden alkalmazottnak olyan világosan, pontosan és vonzóan kell közvetítenie, hogy több erőfeszítést akarjon tenni a rábízott feladatok teljesítése érdekében. Akkor optimistán tekintenek a jövőbe, és hisznek abban, hogy képesek megbirkózni a rájuk bízott feladatokkal. Beszennyezik az önbizalmadat, és átveszik azt.
4. Idealizált befolyás: Ön vezetőként példát mutat alkalmazottai számára mindenben, ami a rendkívül erkölcsös magatartással kapcsolatos. Okot adsz nekik, hogy büszkék legyenek, és kultúrát teremts a csapaton belül, kivívva tiszteletüket és bizalmukat. Az ok, amiért az emberek követnek téged, a személyiséged miatt van. Az Ön értékei a mérvadóak. Az emberek szeretnének a közeledben lenni, tanulni tőled, támogatni a céljaidat, és keresztülmenni saját átalakulásukon azáltal, hogy kapcsolatban állnak az ötleteiddel.

A kívánt eredmények eléréséhez Nicole-nak teljes mértékben hinnie kellett a céljaiban. Sőt, olyan emberekre volt szüksége, akik ugyanolyan elkötelezettek voltak az elképzelései iránt. Ehhez először hinni kellett bennük és elkezdeni befektetni: ambiciózus célokat kitűzni és átformáló tapasztalatok megszerzését segíteni. Önbizalmát közvetítette anélkül, hogy felmentette volna őket a munkájuk részeiért való felelősség alól.

Nicole erős és elkötelezett csapatot épített fel, amely képes önmenedzselni. Még a koronavírus-járvány közepette is, amikor Hawaiin élt, és a csapat Michiganben maradt, Nicole-nak csak világosan el kellett magyaráznia, mit kell elérni.

A csapat azonnal átstrukturálta az ügyfelekkel való együttműködés alapelveit, akik közül a legtöbben fennállt a 70 év feletti életkor kockázata. Minden rendben ment, a személyzet megbirkózott, és Nicole-nak nem kellett mélyen belemennie a folyamatokba. A válság kirobbanása ellenére Nicole csapatában volt kellő magabiztosság és rugalmasság a nehézségek leküzdéséhez, hiszen korábban maguktól kellett megoldani a problémákat, és tudták, hogy vezetőjük még ilyen nehéz helyzetben is hisz bennük.

Kétféle szenvedés létezik: hosszú távú és rövid távú. A választás a tiéd.

Mutasson magabiztosságot és eltökéltséget a segítők felé

Dan Sullivan A könyv társszerzője, a Ki, nem hogyan alkotója.

A vállalkozók túlléptek a „kockázati határon”, és az „idő és erőfeszítés takarékosságából” az „eredmény-gazdaságosság” felé mozdultak el. Nincs garantált bevételük, senki sem fizet nekik kéthetente fizetést.

Abból élnek, hogy lehetőségeket teremtenek azáltal, hogy értéket kínálnak az ügyfeleknek. Néha ők – és te is – sok időt és energiát fektetnek be anélkül, hogy eredményt érnének el. És néha, hogy jelentős eredményeket érjenek el, éppen ellenkezőleg, nem kell sok energiát és időt költeniük.

A vállalkozónak mindig az eredményekre kell gondolnia, különben nem tud keresni. Ha Ön vállalkozónál dolgozik, ez Önre is vonatkozik. Bár nagy valószínűséggel van fizetése, fontos megérteni, hogy a vállalat, amelynek dolgozik, eredménygazdaságban működik. Ezen az elven dolgozik, még akkor is, ha ez nem érint közvetlenül téged.

Ezt nem azért mondom, hogy megijessselek, hanem azért, hogy megmutassam, hogyan érhetsz el sikereket ilyen körülmények között – hogy megtanuld, hogyan érhetsz el maximális eredményt minimális idő- és erőfeszítésráfordítással.

Ha nagyobb szabadságra törekszik, akkor az eredményekre kell összpontosítania. Hadd sikerüljön másoknak. Adja meg nekik a szabadságot, hogy elvégezhessék a rájuk bízott feladatokat, és saját egyedi megoldásokat keressenek. A delegálás eredményességét kutatási adatok igazolják.

Az önmeghatározás elmélete szerint minden embernek három alapvető pszichológiai szükséglete van a munkával kapcsolatban.

1. A saját kompetenciájába vetett bizalom.
2. A feladatok elvégzésének módszerei megválasztásának autonómiája.
3. Pozitív és értelmes kapcsolatok.

Az ezeknek az igényeknek a kielégítését támogató társadalmi környezet biztosítja a belső motiváció magas szintjét, a szellemi és fizikai jólétet, valamint minden benne lévő ember hatékonyságát. Nagyon fontos azonban, hogy pontosan hogyan elégítik ki az igényeket.

Érdekes módon a kutatások szerint a nagyfokú autonómiával, de alacsony szintű célmegértéssel és kevés visszajelzéssel rendelkező csapatok rosszabbul teljesítenek, mint az alacsony szintű autonómiával rendelkező csapatok. Ha azonban az emberek nagyfokú autonómiával rendelkeztek, jól megértették a célt, és rendszeresen értékelték az eredményeket, akkor a hatékonyságuk drámaian megnőtt.

Egyszerűen fogalmazva, az egyértelműség nélküli autonómia katasztrófához vezet. Az emberek kaotikusan bolyonganak, képtelenek kiválasztani a megfelelő irányt és ragaszkodni ahhoz.

A vezetés fő problémája - a célok világos megértésének hiánya és képtelenség azt az előadók felé közvetíteni - oda vezet, hogy nem látják értelmét a munkának, és nem értik saját szerepüket. Stresszben vannak, és elvesztik a képességeikbe vetett bizalmukat. Ennek nem az az oka, hogy nem rendelkeznek elég erőforrással, képességekkel, hanem azért, mert a vezető nem mutatja meg magát.

Ahelyett, hogy a csapatnak világosan megértenék a célt, bizalmat és autonómiát, mindenkit beállítanának az eredmény eléréséhez, és rugalmasan kezelnék az előadók által ennek eléréséhez választott módszereket, sokan megszállottan irányítják a folyamatot a legapróbb részletekig.

A vezető szerepe az, hogy magabiztosan válaszoljon a „mi” kérdésre – a kívánt eredményre vagy célra –, majd szükség szerint egyértelműséget, visszajelzést és iránymutatást adjon. A vezetőnek nem kell elmagyaráznia, hogyan kell elvégezni a munkát. A kivitelező maga dönti el, hogyan éri el az eredményeket. A vezetőnek világosan meg kell értenie, hogyan kell kinéznie ennek az eredménynek.

Itt segíthet Ez egy egyoldalas dokumentum, amely útmutató kérdéseken keresztül segít a menedzsereknek meghatározni a projekt sikerének céljait, eredményeit és kritériumait. "Befolyásoló szűrő". Mindenkit a pályán tart, ha zavaró tényezőkkel szembesül. Egy ház építésénél természetesen sokat lehet hozzátenni az eredeti tervhez, hogy javítsunk valamit. De ha elvonja a figyelmet olyan konkrét követelményekről, amelyektől nem lehet eltekinteni, a fejlesztések elterelése tönkreteheti az eredeti ötletet.

A siker egyértelmű kritériuma annak megértése, hogy minek kell történnie ahhoz, hogy a projektet befejezettnek tekintsék. Az eredmény jövőképével az asszisztensek az úton maradhatnak. Ugyanakkor továbbra is lehetőségük van önállóan eldönteni, hogy pontosan mit kell tenni.

Világos határok nélkül az előadók elvesztik motivációjukat. A határok és a világosság önbizalmat épít. Megtartásához világosságra és egyszerűségre van szüksége. A határok segítenek kikövezni az utat az eredmények felé. A pszichológia egyik kulcselmélete, az elváráselmélet szerint a motiváció világos, konkrét eredményeket és az ezekhez vezető utat követel meg. A siker kritériumai alapján kialakított határok az előadó motivációjának erősítéséhez szükségesek: világos képet adnak arról, hogy mit kell elérni, teljes autonómiát hagyva a módszerek és módszerek megválasztásában.

Jutalmazd meg azokat, akik alkotnak. Csüggedje el azokat, akik panaszkodnak.

Fejezet összefoglaló

• Ha komolyan gondolja az eredmény elérését, akkor a „ki” kérdésre kell keresnie a választ, nem a „hogyan”.
• A szilárd elhatározás azon alapul, hogy az előadó megérti, mire törekszik, és az eredmény elérésének módjainak megválasztásában teljes önállóságon alapul.
• Az átalakuló vezetők befektetnek a csapatba, ambiciózus célokat tűznek ki számukra, és segítik őket a cél megvalósításában. Végső soron a cél ugyanolyan fontossá válik az előadó számára, mint a vezető számára.
• A cél világos megértése nélkül az önellátás hatástalan.
• Az autonómia csak akkor vezet magas hatékonysághoz, ha a célt egyértelműen értjük, és az eredményeket rendszeresen értékeljük.
• A vezetőknek az eredményekre kell összpontosítaniuk, nem az elérési módokra.
• A vezetés nem a folyamat ellenőrzéséről szól, hanem a szabadság, az autonómia, a világosság és a munka magas színvonalának biztosításáról.

A „Ki, nem hogyan” nem csak vállalkozók számára alkalmas, hanem azoknak is, akik belefáradtak az önálló megoldásba. Sokkal könnyebbé teheti az életét, ha abbahagyja, hogy mindent maga csináljon, és segítséget kér.