A radikális őszinteség a hatékony vezetők titka

2024 Szerző: Malcolm Clapton | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 03:59

Minden dolgozónak szüksége van visszajelzésre a vezetőtől. Ha a dicsérettel többé-kevésbé minden világos, akkor sok főnöknek problémái vannak a kritikával. Itt jön jól a radikális őszinteség stratégiája.

Mi a radikális őszinteség

Úgy tűnik, ez mindenki számára világos: ha az alkalmazottak valamit rosszul csinálnak, a főnöknek fel kell hívnia rájuk. De ez nagyon ritka.

Hogy elmagyarázza, mi az a radikális őszinteség, a Candor, Inc. tanácsadó cég társalapítója. Kim Scott, aki a Twitteren, a Dropboxon, a YouTube-on és a Google-on konzultált, egy egyszerű grafikont készített. A főnök helyes megjegyzései a jobb felső szektorba esnek.

Ha tudjuk, hogy a főnök nem törődik velünk, nem csak alkalmazottként, hanem egyénileg is érdeklődik irántunk, könnyebben megfogható a kritika. És maga a főnök is könnyebben megteszi a következő lépést a megfelelő vezetés felé - készen áll arra, hogy feldühítse a beosztottat.

Sokan nehezen kritizálják az alkalmazottakat, és a pozitív visszajelzéseken kívül minden visszajelzés udvariatlannak tűnik. De a főnök dolga az, hogy a hibákról és a győzelmekről is ugyanolyan őszintén beszéljen. Ráadásul ez a vezető erkölcsi kötelessége.

Scott a radikális őszinteség szabályait szerénységnek, segítőkészségnek, időszerűségnek, szükségszerűen személyes vonzerőnek nevezi (ha kritika, akkor négyszemközt; ha dicséret, akkor nyilvánosan), de nem személyes kommunikációnak.

Ez utóbbi a lényeges különbség a radikális őszinteség között. A főnöknek nem azt kell mondania, hogy „bolond vagy”, hanem például azt, hogy „hülyén nézel ki, amikor minden három szóban „hm”-t mondasz” (ezt hallotta egyszer Kim Scott a főnökétől, miután előadást tartott).

Egyéb viselkedések

A radikális őszinteség eléréséhez el kell felejtened azt a posztulátumot, amelyet gyermekkorunk óta belénk kalapálnak: ha nem tudsz semmi jót mondani, jobb, ha csendben maradsz. És ez nem könnyű.

De ha kétségei vannak afelől, hogy őszinte legyek-e, akkor csak gondoljon más vezetési lehetőségekre (a diagram másik három szektora).

Ha nem tudsz radikálisan szókimondani, a legjobb, amit tehetsz, hogy goromba vagy. „Ne érts félre, utálok goromba emberekkel dolgozni. De még ez is jobb, mintha egyáltalán nem kritizálná az alkalmazottat”- mondja Kim. A legrosszabb lehetőség szerinte a manipulatív őszintétlenség, amikor a főnök különféle trükkökkel próbálja befolyásolni az alkalmazottakat.

A legtöbb vezetői hiba azonban a végzetes empátia kategóriába sorolható. Ha megpróbál nem megbántani egyetlen alkalmazottat anélkül, hogy kritizálná őket, azzal a végén bántja azokat, akik jól végzik a munkájukat.

Hogyan motiváljuk az alkalmazottakat radikális őszinteségre

Kim Scott négy tippet ad, amelyek segítenek bármely vezetőnek a megfelelő csapatkörnyezet kialakításában.

1. Spontán visszajelzés ösztönzése

A napi szintű radikális őszinteség felé Scott azt tanácsolja a vezetőknek, hogy nyomtassák ki a második diagramot, tegyék az asztaluk mellé, és magyarázzák el az alkalmazottaknak, hogy ez mit jelent. Ezután kérje meg őket minden Önnel folytatott beszélgetés után, hogy a grafikonon különböző színű matricákkal jelöljék meg, hogyan zajlott a beszélgetés. „Meg fogsz lepődni, hogy az emberek milyen nyíltan fejezik ki véleményüket a vezetésedről” – mondja Scott.

2. Szüntesd meg a hátad mögötti beszélgetések lehetőségét

A vezetőknek kerülniük kell a közvetítő szerepét két konfliktusban lévő alkalmazott között. Jobb, ha ragaszkodnak ahhoz, hogy először beszéljék meg egymással a problémáikat, mielőtt kapcsolatba lépnének a főnökükkel. Csak akkor kell a vezetőnek közbelépnie, ha a probléma így nem oldódik meg.

És ne felejtsük el, hogy feltétlenül meg kell beszélni a vitatható helyzetet a konfliktusban részt vevő mindkét fél jelenlétében.

3. Tegye könnyebbé az igazmondást

Ha Ön a vezetőkért felelős, jelezze minden beosztottnak, hogy kritizálhatja a vezetőjét.

Kim Scott ezt javasolja:

• Először is tájékoztassa a vezetőket, hogy találkozni fog az ő közvetlen jelentéseikkel. Adj nekik időt, hogy hozzászokjanak a gondolathoz, és magyarázd el, hogy a találkozó célja, hogy segítsen nekik javítani munkájukon. Majd magyarázd el ugyanezt a beosztottaidnak.
• Jegyzeteket készítsen személyesen a megbeszélés során, és a megbeszélés után azonnal küldje el a vezetőnek. „Amikor magad jegyzetelsz, azt mutatod, hogy figyelsz az emberekre” – mondja Scott. "És mindenképpen tájékoztass arról, hogy a megbeszélés után megmutatod a dokumentumot a vezetőjüknek, anélkül, hogy bármilyen módosítást tennél a szövegen."
• Annak elkerülése érdekében, hogy az értekezlet leszámolássá fajuljon, kérje meg az alkalmazottakat, hogy csak a fő problémákat emeljék ki. Mondja például: „A változás mindig nehéz. Ne várja el, hogy a főnöke teljesen megváltozzon egy rövid megbeszélés után. Beszéljünk meg egy-két pontot, amin Ön szerint változtatnia kellene a viselkedésén."
• Ezután beszéljen a menedzserrel, javasoljon konkrét módszereket a probléma megoldására. Egy idő után győződjön meg arról, hogy betartja az ígéreteit.

4. Először tedd magadra az oxigénmaszkot

Nem hiába beszélnek erről a repülőgépeken. Egyszerűen nem tudsz gondoskodni másokról, ha nem vigyázol magadra.

Karrierje nehéz időszakát élve Kim Scott rájött, hogy jelenleg az a legkifizetődőbb, amit csapatáért tehet, hogy nem kiváló szakembereket fogad fel és nem finanszírozást vonz, hanem minden reggel elmegy futni.

Kim felidézi, hogy egy esős reggelen, amikor különösen nehéz volt a munkahelyén, fel akarta hagyni a kocogást, de az utolsó pillanatban meggondolta magát. Már hozzászokott a magának tett ígéretekhez, hogy olyan komolyan veszi, mint a szakmai kötelezettségeit.

Korábban több száz embert futottam, de ma reggel csak egy furcsaság futott. Amikor utolértem, láttam, hogy a cégem társalapítója. És bár akkor sok minden elromlott a munkában, rájöttem, hogy jó úton járunk.

Kim Scott